SaaS行业在中国兴起也不过十余年的时间，这段时间说短不短，说长不长。十几年的时间，足够培养出一批有能力有产品的优秀公司，但对于一个需要“精耕细作”的赛道来说，十几年的时间也不长。那么，中国的SaaS行业在发展过程中，遇到了哪些困难呢？本文作者列举了中国SaaS的7个悖论，与你分享。
一、悖论1：产品问题，还是市场问题？ 中国SaaS为什么成熟不起来？有人认为是产品问题，也有人认为是市场问题。
不过，如果是产品问题，那为什么在中国，产品非常优秀的SaaS上市公司，年营收也不过20亿人民币，关键还持续亏损。
号称“先进组织”先用的飞书，产品口碑爆棚，ARR（年度经常性收入）也不过1亿美元。相比之下，Salesforce年营收则超过260亿美元，净利润则达到14.44亿美元。
如果是市场问题，为什么在市场同样不成熟的印度，却诞生了Zoho、Gainsight这样的世界级SaaS公司？
以Zoho为例，其营业收入在22财年为8.12亿美元，同比21财年增长了28.3%，净利润更是同比增长43.3%。
秘诀也许在于，印度SaaS公司在更早就进入国际市场，对他们来说，全球才是真正的目标市场，相比之下，本土市场反而没有那么重要。
仍以Zoho为例，北美是其主要市场，占总销售额的47.7% 。其次是欧洲，占总销售额的 22.4%，亚洲市场则只贡献了总销售额的13.2%。
所以，中国SaaS 到底是产品问题还是市场问题？
也许，关键在于我们是否在正确的市场做出正确的产品。
二、悖论2：做不做定制化？ 在文章《大厂SaaS，坚守5年，为何还是失败了？》中，我讲述了一个失败的SaaS创业故事：严重的定制化导致持续亏损，即便是万亿市值的大厂，也不得不停止了商业化。
在SaaS星球的一场直播分享中，某SaaS公司高管也直言：曾经接过一个定制化项目，金额很大，但是几乎投入了所有研发资源。最终一核算，还是亏损的。
但是，不做定制化行吗？面对大客户的复杂需求，好像又不得不做。
曾经遇到一位SaaS行业投资人，刚参加完某头部SaaS公司的汇报会，她对我感叹到：项目交付太苦啦！
而这家SaaS公司主打大中型企业市场，虽然年营收高达数亿人民币，但仍然面临持续亏损。
所以，做不做定制化？这颇有点“做是找死，不做是等死”的意思。
其实，定制化不是洪水猛兽，关键是要契合公司的战略。
如果你打算做标准化产品，就必须抵制大项目的诱惑，严守产品边界。
大规模定制化可以偶尔做，但那是为了学习行业经验，或者树立标杆客户，不应该成为主要的商业模式。
如果你不追求标准化产品，那么就坚定的做定制化，甚至“卖人天”。
当然了，这种生意非常强调高效运营（低成本、高效率），也不太好构建差异化竞争优势。但是，对于追求现金流的创业者来说，也是一种不错的生意。
三、悖论3：小而美，还是大而全？ SaaS资本寒冬的来临，只用了几个月的时间，SaaS创业者们就纷纷“冷静”了下来，裁减产品线，聚焦人效。
在以前，很多SaaS公司为了追求规模，过于轻率的扩大产品线，或者为了拿下大客户，追求大而全的产品模式，这固然有很大问题。
但是，这并不代表“小而美”就一定是正确的商业模式。
比如，如果产品无法满足客户的需求，也找不到成熟的友商合作，那要不要扩充产品功能呢？如果公司增长到达天花板，要不要开辟第二条产品线呢？
我觉得，“小而美”还是“大而全”不是关键，能不能做出“既满足客户需求，又具备核心竞争力”的产品，才是关键。
比如，Workday就没有从一个“小而美”的产品起步，而是一开始就提供较为完整的HR套件。
这一方面是由于Workday的定位是大企业SaaS，另一方面则是来源于Workday的自信。毕竟他们的创始人，在很早就创办了曾经世界第一的HR 软件：Peoplesoft。
当然，对于更多创业者来说，小而美是一个更稳妥的选择。
在这方面，我觉得AfterShip是一个非常典型的案例。虽然AfterShip的产品线已经日渐丰富，但是它并非有意识的做一个“大而全”的产品，而是从“小而美”出发，根据客户的需求逐步完善产品线。
就像我说的：产品大小不是关键。做出最好的产品，才是关键。
也推荐大家阅读AfterShip创始人Teddy的文章，非常实战：《十年经验总结：国际 SaaS 创业的 9 条建议》。
四、悖论4：战略重要，还是团队重要？ 看起来，这不是一个悖论。就像某个创业者给我强调的一样：如果战略出了问题，团队再好也没用！
但是，在SaaS行业，这个结论值得商榷。
比如，某SaaS公司创始人由于具备很强的战略视野，早早在行业树立了领先优势。但是由于企业文化偏外企风格，不注重运营效率，反而被另一家SaaS公司后来居上。
再比如，某细分赛道曾经群雄逐鹿，不管是融资还是营收规模都没有拉开差距。但是几年以后，其中一家成为了行业头部公司，另一家则开拓了其他赛道，过得也很不错，剩下的公司则掉队了，已经很久没有了声音。
你可能会说：那是因为他们的战略水平没有太大差距。
是的，这可能就是关键。
对于SaaS这个领域来说，并没有谁的战略有多超前，以至于能够抹平团队能力的差距。
就像帆软创始人薛宝接受采访时提到：和我们同时代的厂商，很多做着做着就消失了。我们简单分析了下，发现基本是内部出了问题。
战略比团队重要，这句话理论上是正确的。但是在SaaS行业，团队远远比战略重要。
五、悖论5：要不要融资？ 放在几年前，这个问题甚至都不值得讨论。在那个时候，哪家SaaS公司融了几千万或者上亿的资金，马上就会引来大家的艳羡。
但是，随着时间的推移，这个问题的答案也越来越微妙。
融资的好处显而易见，标准化产品的打磨需要资金，规模化扩张需要资金。更重要的是，在一个竞争激烈的市场，资金是否充沛往往决定了一家公司的生死。
但是，融资的风险也很大。
比如，一家效率不俗的SaaS公司，融资后快速扩张，反而极大的降低了效率；一家处于上升通道的SaaS公司，为了迎合投资人，用C端思维来经营SaaS，反而让公司陷入了生存危机。
一位SaaS创业者告诉我，曾经投资人把他约到酒店，给他讲各种“成功案例”。比如A公司采用免费模式，规模增长极快；B公司采用类似的策略，也取得了很好的效果。给创业者造成了很大压力。
好在这种情况没有持续太久，因为没过两年，A、B公司们都纷纷倒闭，反而这位创业者的公司每年都有稳定的增长。
很多SaaS公司也意识到这种风险，坚决拒绝融资。
比如，一位SaaS创业者就曾对我说过，某平台公司要投资他的公司，甚至主动提出让他变现几千万。
但是他拒绝了，因为他没有想明白：我拿了这笔融资做什么？我有信心把公司变成一个规模化盈利的生意吗？
这似乎是一个很简单的问题，但也许很多创业者都没想明白。
六、悖论6：功能重要，还是体验重要？ 曾经有一位SaaS公司老板给我说：功能比体验重要。
因为功能是“有没有”的问题，而体验则是“好不好用”的问题。如果都没有，又谈何好用呢？
但他同时又向我抱怨：公司的产品体验太差了，用户怨声载道，改善一直又很缓慢。
我明白，在他看来，先把产品做出来，然后再去改善用户体验，这是一条可行的路径。但是在实际操作中，这种思路却存在很大问题。
首先，产品体验是一种文化。
如果公司团队，特别是公司创始人在本质上就不重视产品体验，那所谓的“先有，再好用”的策略，只会沦为一句空谈。
其次，产品体验和功能本身就是密不可分的。
这就意味着，产品越复杂、使用的用户越多，产品体验的优化代价就越大。当一个产品已经成熟到一个阶段，产品体验的彻底优化，几乎是不可能完全的任务。
这就是为什么Oracle、Workday没有选择Copy已有的产品，而是选择从0到1重新设计SaaS产品的原因之一。
所以，做SaaS，功能和体验没有优先次序，两者都很重要，都要在早期给予足够的重视。
七、悖论7：要不要国际化？ 一位深耕SaaS行业的投资人告诉我，他不看好中国SaaS出海。
他的理由是：国内市场都没做好，在海外就有竞争力了吗？
其实我也一直在关注中国SaaS公司的出海，坦白说，目前的情况确实不容乐观。
以某细分赛道的SaaS公司为例，几年前就开始出海，到去年，也不过一年几千万人民币的营收，仅为国内营收的10%。
出海的问题很多，首先是产品的本地化。
中国SaaS创业者早期更多是瞄准国内市场，这就导致产品不能完全适应海外客户的需求。多语言、多币种这种浅层需求满足起来相对简单，但是涉及到业务流程、业务规则的个性化需求，就对产品的可配置能力提出了更苛刻的要求。
其次是文化和成本问题。
“本地人做本地生意”，国际化经营必然需要依仗国外员工。但是欧美等国家的文化与中国文化差异颇大，这就大大降低了管理和协同效率。
加上国外更高的员工薪酬，安全合规等成本，这就导致很多SaaS公司的海外业务，其实都是亏本的买卖。
然而，即便如此，国际化仍然是中国SaaS不得不走的路径。
首先，我们的客户要出海。
如果我们的产品不能支持海外业务，那么就可能面临失去优质客户的风险。
其次，印度SaaS公司证明了，定位于国际化产品，我们才能摆脱“国内市场依赖症”，卷到海外去，充分发挥我们低成本、高效率的优势。
短期来看，出海是一道可选题。但是，长期来看，出海也许是一道必选题。
专栏作家
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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